بانک صادرات در مسیر چابک سازی ساختار و عملیات 

تیتر20 - این روزها بانکداری هم مانند هر حرفه تخصصی دیگری در حال هضم تغییرات دیجیتالی سازی است. مدیران کسب و کار که سعی در جانمایی فرهنگی چابک‌سازی دارند، به ویژه بر روی چابک شدن بانک ها (Agile in Banking) تاکید دارند. خلق اصطلاحاتی مانند «آچار کشی مجدد DNA» که در ادبیات جهانی مدیریت کسب و کار جا افتاده، ناظر بر همین فرهنگ است. آنچه امروز آچار کشی DNA می‌نامند، به زودی چارچوب‌های بانکداری امروزی را که «شعبه محور» و «سخت افزاری» است تغییر می‌دهد. دیگر بحث بر سر این نیست که تغییرات چه زمانی از راه می‌رسند؛ بلکه از این سخن می‌رود که بانک‌ها چگونه باید دست به کار شوند و از کدام قسمت DNA آچار چابک‌سازی را وارد کنند. در این میان، چابک‌سازی در ادبیات رسمی اقتصاد کسب و کارهای ایرانی بیشتر با مفهوم «تعدیل نیرو» جا افتاده و مفهوم تغییرات کلان را نمی‌رساند. 

چابک‌سازی در BBVA 
اما تجربه جهانی نشان می‌دهد آنچه به معنای چابکی جا افتاده ایجاد یک رهبری هماهنگ سازمانی در یک هسته نوآور است؛ به طوری که رهبری تغییر از نگاه راهبردی مدیریت بانک‌ها آغاز و به سطوح پایین تسری می‌یابد. بررسی ساختار نوین بانک اسپانیایی BBVA که ۱۶۶ سال پیش وارد نظام مالی شد و در حال حاضر بیش از ۱۱۹ هزار کارمند در اسپانیا و کشورهای دیگر دارد، به خوبی این نیاز را بازتاب می‌دهد. در حال حاضر، این بانک یک بازار معاملاتی وسیع به اندازه ۴۵ میلیارد یورو در بازار سرمایه دارد. سال گذشته میلادی هم حدود ۲۵ میلیارد یورو درآمد داشت. این بانک روند آنچه «چابکی» می‌نامد را از سال ۲۰۱۴ آغاز کرد اما با شیوع کووید-۱۹ به آن سرعت داد. کندی عملیات در شعب به دلیل خود محوری کارکنان و ناهماهنگی با اصول بالادستی، فاصله بین استراتژی و تیم ها، نبود تطبیق بین کسب و کار و فناوری، معماری‌های فنی شکننده، پرهزینه و کارمندان بی‌انگیزه از مواردی بودند که این بانک را در همان سال ۲۰۱۹ که کویید سربرآورد رنج می‌داد. 

ظهور نتایج چابک‌سازی شعب 
حالا BBVA افتخار می‌کند که اولین شرکت بین المللی خدمات مالی است که چابکی را وارد توابع مرکزی شرکت‌های تابعه خود در سراسر جهان و از جمله در شعبه مرکزی کرده که به تنهایی بیش از ۳۳ هزار کارمند دارد. این بانک شعب سنتی را که اموری مانند درخواست پرداخت وام و… را دریافت و بررسی می‌کردند، به دل یک سیستم متمرکز فناور منتقل کرده است.

 تا پیش از این، شعب با استانداردهایی اداره می‌شدند که مدیران اعمال می‌کردند؛ حتی رویه‌های ثابتی برای رسیدگی به درخواست‌های مشتریان وجود نداشت و پردازش‌های اداری بسیار طولانی و هزینه بر بود اما این روند در دل یک هسته مرکزی مبتنی بر یک پلتفرم نوآور اتوماسیون منبع باز که شرکت فرانسوی Bonita آن را توسعه داده ادغام شده است. پیش بینی فرایند با استفاده از هوش مصنوعی و محاسبه ابری بر روی عملیات شعب سنتی BBVA قرار گرفت تا کاهش فعالیت‌های دستی، کاهش ۳۰ درصدی هزینه‌های عملیاتی، نظارت و ردیابی هوشمند پرونده‌های مشتریان و کاهش ۳۰ درصدی ریسک وام‌های توزیعی ممکن شوند. تنها یکی از مزیت‌های این تمرکز هوشمند منابع در پلتفرم Bonita این بود که درخواست وام‌ها سریعتر از هر بانکی دیگری در BBVA بررسی شوند. اینگونه مدیریت ریسک، اعتبارسنجی مشتری، مدیریت هویت و ایجاد حساب بانکی از روی شعب سنتی برداشته شد. اینگونه مدیریت مرکزی از ریسک‌های پرهزینه بانکداری، تصمیم گیری با تکیه بر دانش ناقص و کارکنان بی‌انگیزه رها شد. 

بانک صادرات در چشم‌انداز جدید 
در ایران هم شاهد افزایش تعامل مدیران با دیدگاه نوین برای استقرار نئوبانک (بانکداری نوین) هستیم. بانک صادرات هم در نیمه دوم سال ۱۴۰۲ برنامه‌ای را برای خود دست و پا کرده است. در این برنامه بهینه سازی شعب برای چابک‌سازی بانکداری با نگاه به افزایش سهم از بازار بانک در ۶ ماهه دوم سال پیش بینی شده است؛ البته با در نظر گرفتن تجارب جهانی.

 به گفته «محسن سیفی کفشگری» سرپرست بانک صادرات، بر همین اساس تغییراتی در ساختار و عملیات بانک صادرات  رقم می‌خورد. با توجه به اینکه این بانک بیش از ۲ هزار شعبه دارد و گسترده‌ترین شبکه بانکی به لحاظ خدمات دهی محسوب می‌شود، تدبیر یاد شده می‌تواند شبکه‌ای از زیرساخت‌های چابک را به یکدیگر متصل کند.

 راه اندازی سامانه «چکنو» برای تبدیل تلفن همراه به یک دفترچه چک تعاملی، راه اندازی «شعبه مجازی سپهر» برای دریافت سپهر کارت، تسهیلات، افتتاح حساب، خدمات صورت حساب و چک (رفع سوء اثر چک برگشتی) و بهره مندی از سایر تعهدات، زمینه جدا شدن صادرات از بانک داری سنتی را فراهم کرده است. 

اما به لحاظ استانداردهای بانکداری «نئو» باید نیازهای بانک صادرات با نیروهای فنی و آموزش دیده و نرم افزارهای توسعه یافته هماهنگ شود. تعداد کارکنان صادرات تا سال ۱۴۰۰ به بیش از ۲۴ هزار نفر می‌رسید. در نتیجه ظرفیت چابک‌سازی مهارتی این بانک بالاست.

 ادغام ساختار فنی و انسانی شعب در مهارت‌های نوینی که از طریق اجرای نرم افزارهای هوشمند مبتنی بر خدمات محاسبات ابری و هوش مصنوعی شکل می‌گیرند، کارکنان صادرات را برای حل مسائل پیچیده‌تر مشارکت در نظام مالی دیجیتال آماده می‌کند.

 این تغییرات دپارتمان‌های جدید نیروی انسانی را به وجود می‌آورد که در قالب مدیریت نیازهای مشتری (خط مقدم)، کنترل منابع، مدیریت فرایندها و… مستقر می‌شوند.
 این تغییرکه ویژگی بارز آن وجود تیم‌های متعدد، کوچک، با عملکرد بالا و توانمند دارای اولویت‌های پویا (چند وظیفگی) و یک ساختار دیجیتال چند بعدی است، موجب می‌شود که هزینه‌های عملیاتی بانک صادرات کاهش و صرف تجیهز سایر منابع (اعتبارت، توسعه دیجیتال و…) شود.